برای دانلود مقاله کلیک نمایید.

مهاجرت سریع به فناوری‌های دیجیتالی حاصل از این همه‌گیری جهانی تا زمان بهبود یافتن از آن ادامه خواهد داشت. در این مقاله به نحوه شتاب‌دهی به توانمندی‌های دیجیتالی شرکت شما می‌پردازیم تا بتوانید با این مهاجرت همگام شوید.

تاکنون اغلب مدیران ارشد اجرایی شرکت‌هایشان را به سوی رقومی‌سازی در بعضی از بخش‌های کسب‌و‌کارشان هدایت کرده‌اند تا بدین گونه بتوانند از کارمندانشان حمایت کنند  و به مشتریانی که با محدودیت‌های تحرک‌پذیری ناشی از بحران کووید 19 مواجهند خدمت کنند. به گفته مدیرعامل یکی از شرکت‌های فناوری «آنچه ما شاهدش هستیم قطعا در آینده به عنوان یک مستقرسازی تاریخی دورکاری و دسترسی دیجیتالی به خدمات در تمام حوزه‌های کاری شناخته خواهد شد.»

در واقع داده‌های اخیر نشان می‌دهند که ما در طول تقریبا 8 هفته در پذیرش دیجیتال (Digital Adoption) توسط کسب‌و‌کارها و مصرف‌کنندگان، 5 سال به جلو افتاده‌ایم. بانک‌ها به تیم‌های بازاریابی و فروش از راه دور روی آورده‌اند و برنامه‌های دیجیتال برای مشتریان راه‌اندازی کرده‌اند تا مقدماتی را برای پرداخت انعطاف‌پذیر وام‌ها و اجاره‌ها ایجاد کنند. فروشگاه‌های مواد غذایی سفارش و تحویل آنلاین را تبدیل به کسب‌و‌کار اصلی خود کرده‌اند. مدرسه‌ها در مکان‌های متعدد به آموزش آنلاین و کلاس‌های دیجیتالی تبدیل شده‌اند. پزشکان به کمک قوانین و مقررات انعطاف پذیرتر به طبابت از راه دور پرداخته‌اند. تولیدکنندگان به صورت فعالانه برنامه‌هایی را برای زنجیره‌های تأمین و کارخانه‌های خاموش (Lights-out factories) توسعه داده‌اند و این لیست همچنان ادامه دارد.

با بازگشایی برخی از مناطق جغرافیایی، کسب‌و‌کارها به این فکر افتاده‌اند که چگونه می‌توانند تقریبا با تمام سرعت خود به یک محیط ناپایدار بازگردند که در آن قرنطینه‌ها‌ به صورت متوالی کاهش می‌یابند (و به طور بالقوه ممکن است از نو اعمال شوند). برای انجام چنین کاری شما باید با سه تغییر ساختاری تا پایان این بحران روبرو شوید.

نخست، رفتار مشتریان و تعاملات مورد نظر آنها به صورت چشمگیری تغییر کرده است و همچنان با تغییر آن تا حدی شاهد افرایش بکارگیری خدمات دیجیتال خواهیم بود (شکل 1). 75 درصد از افرادی که برای اولین بار کانال‌های دیجیتالی را بکار برده‌اند بیان کرده‌اند که حتی زمانی که اوضاع «نرمال» شود نیز به استفاده از آنها ادامه خواهند داد. شرکت‌ها باید مطمئن شوند که کانال‌های دیجیتالیشان بهتر یا برابر با رقیبانی است که برای موفقیت در چنین محیطی تلاش می‌کنند. آنچه که از کشور چین می‌آموزیم این است که عقب‌ماندگان از دیجیتال (Digital Laggards) به صورت قابل‌توجهی در طی این دوران بهبود یافتن از بحران کرونا صدمه خواهند دید.

دوم آنکه، با بازگشت آرام وضعیت اقتصادی به حالت نرمال، بازگشت تقاضاها به حالت قبل غیرقابل پیش‌بینی و در بین مکان‌های جغرافیایی، بخش‌ها، گروه محصولات و بخش‌های مشتریان نامتعادل خواهد بود و معمولا این تقاضاها به آرامی به سطوح پیش از بحران باز خواهند گشت. با وجود اینکه چندین بخش با تقاضاهای غیرمعمول زیاد مواجه خواهند شد، رهبران صنایع متعدد باید با دوره‌هایی از کمبود ظرفیت ساختاری (Structural Overcapacity) مواجه شوند. این شرکت‌ها با نیاز دردناکی برای مناسب‌سازی اندازه هزینه پایه و سرمایه عملیاتیشان، زنجیره‌های تأمین و به طور کلی سازماندهی‌هایشان و یک تغییر شدید در تبدیل هزینه‌های ثابت به هزینه‌های متغیر در زمان ممکن مواجه خواهند شد. چیزی که اوضاع را برای رهبران در هنگام رویارویی با یک بازگشت نابرابرانه پیچیده‌تر می‌کند این است که داده‌های تاریخی (Historical Data) و مدل‌های پیش‌بینی به ندرت برای پیش‌بینی مکان ایجاد این مجموعه نیازها و مکان ضروری تأمین آنها ضروری مفید خواهند بود. داده‌های جدید و مدل‌های تحلیلی کاملا بازسازی شده برای هدایت این تصمیم‌های عملیاتی ضروری خواهند بود.

در نهایت، بسیاری از شرکت‌ها به یکباره به مدل‌های دورکاری روی آورده‌اند. وضعیتی که در آن دورکاری در اولویت باشد شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا تخصص جهانی را به سرعت تحرک‌پذیر کنند، بازدید از یک پروژه را بلافاصله با 20-200 نفر انجام دهند و به صورت دیجیتالی به درخواست‌های مشتریان، از اطلاعات محصول گرفته تا پشتیبانی فروش و خدمات پس از فروش، پاسخ دهند. در واقع روش‌های دورکاری حداقل به نحوی منجر به اجرای سریعتر امور شده‌اند که همه ما در سازمان‌هایمان در حال تجربه آن هستیم. این تغییر ناگهانی در پذیرش دورکاری هم اکنون به اندازه کافی چشمگیر شده است تا برای آن به بازنگری مدل‌های کسب‌و‌کار فعلی بپردازیم.

اجرای سریع برنامه‌کار کسب‌و‌کار (Business Agenda) برای مواجهه با این تغییرات برای یک بهبودی موفقیت‌آمیز حیاتی خواهد بود. دیجیتال بدون شک یک نقش اصلی را بازی خواهد کرد. ما پیشنهاداتی را برای یک برنامه 90 روزه برای همراستا کردن این برنامه‌کار دیجیتالی (Digital Agenda) و پیاده‌سازی توانمندسازها (enablers) برای شتاب یافتن در این دوران بهبود و فراتر از آن ارائه خواهیم داد.

                                                    

برنامه‌کار دیجیتال برای بهبودی

مشتریان بسیاری از شرکت‌ها تا به امروز به دیجیتال مهاجرت کرده‌اند. کارمندان کاملا دورکاری می‌کنند و تا حدی چابک شده‌اند. شرکت‌ها از قبل ابتکارات مربوط به تحلیل و هوش‌مصنوعی را در عملیاتشان ایجاد کرده‌اند. تیم‌های فناوری اطلاعات با سرعتی بی‌سابقه تشکیل شده‌اند. اما در اکثر شرکت‌ها تغییرات تا به امروز فقط مربوط به اولین فاز تغییرات لازم بوده‌ است.

ما یک برنامه‌کار طراحی کرده‌ایم که بر روی 4 تلاش تمرکز می‌کند: تمرکز مجدد و شتاب بخشیدن به سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال در پاسخ به نیازهای در حال تکامل مشتریان، استفاده از داده‌های جدید و هوش‌مصنوعی برای بهبود عملیات کسب‌و‌کار، مدرن‌سازی گزینشی توانمندی‌های فناورانه به منظور افزایش سرعت توسعه و افزایش چابکی سازمانی برای ارائه سریع‌تر. برای تحقق هر یک از این موارد ما یک برنامه عملی 90 روزه را در نظر گرفته‌ایم (شکل 2).

مجددا تلاش‌های دیجیتال را به سمت انتظارات در حال تغییر مشتریان متمرکز کنید

بسیاری از شرکت‌ها در حال شتاب بخشیدن هرچه سریع به تغییراتشان به سوی مدل‌های نخست-دیجیتال (digital-first models) هستند. برای مثال یک فروشگاه زنجیره‌ای خرده فروشی در طی سه ماه یک کسب‌و‌کار تجارت الکترونیک کاملا عملکردی راه انداخت. این کسب‌و‌کار آنلاین در سرتاسر کارکردهایش بهم‌پیوسته (interconnected) بود (انبارداری، فروش، بازاریابی، پشتیبانی از مشتریان و غیره) و اندازه سبد خرید خود را به نسبت به فروشگاه‌های فیزیکی 3 برابر افزایش داد و نزدیک به 3 درصد رشد درآمدیlike-for-like  در بازار اصلی خود دست پیدا کرد.

اما تنها مسئله رقومی‌سازی (digitization) مطرح نیست. شرکت‌ها باید سفر مشتریان را نیز از نو تصور کند تا اصطکاک را کاهش دهند، تغییر به سوی کانال‌های دیجیتال را شتاب بخشند و برای نیازهای امنیتی جدید آماده باشند. برای مثال، یک تولیدکننده ماشین هم اکنون وظایفی که به طور سنتی از طریق دلالان انجام می‌شد را خود انجام می‌دهد همانند مبادلات، امور مالی، ارائه خدمت و تحویل ماشین‌ها در درب منزل. خطوط هواپیمایی هم اکنون در حال اختراع مجدد تجربه مسافر با استفاده از سفرهای بی‌تماس (Contactless Journeys) هستند که بر روی سلامت و امنیت مسافر تمرکز می‌کند تا مشتری بتواند دوباره با خیال آسوده با هواپیما سفر کند (شکل 3).

در 90 روز بعدی مدیرعاملان باید از رهبران کسب‌و‌کار خود بخواهند تا تغییر در نیازها و رفتارهای مشتریان اصلی خود را ارزیابی کنند و کانال‌های دیجیتالی خود را در مقایسه با رقبایشان بهینه‌کاوی (benchmarking) کنند. این اطلاعات پایه، یک برنامه‌کار دیجیتال تازه را تشکیل می‌دهند که استقرار آن نباید بیش از 30 روز زمان ببرد.

مدیران ارشد دیجیتال (CDOs) و مدیران ارشد اطلاعات (CIOs) می‌توانند به سرعت تیم‌های چابک تشکیل دهند یا آنها را از نو متمرکز کنند تا اولویت‌های اضطراری را اجرا نمایند. برای مثال، یک شرکت لوازم الکترونیکی مصرفی یک اتاق جنگ چابک (محلی برای جلسات طوفان فکری) راه‌اندازی کرده است تا نرخ تبدیل (Conversion Rate) را بر روی ترافیک سایت خود بهبود ببخشد. این نوع پروژه می‌تواند منجر به نتایجی پرمعنی در طی چند هفته شود. تغییراتی که نیاز به کار اساسی بیشتری دارند همانند ایجاد یک کانال جدید تجارت الکترونیک، معمولا نیاز به زمان بیشتری خواهند داشت. اندازه‌گیری پیوسته عملکرد کانال دیجیتال در این 90 روز از این نظر حیاتی است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا همزمان با یادگیری بیشتر، به سرعت نیز سازگاز شوند. یک مجمع هفتگی برای کسب‌و‌کار قدیمی و رهبران فناوری ایجاد کنید تا آموزش‌های جدید را پردازش کنند و یک برنامه کار کامل را به سرعت و با هماهنگی ایجاد کنند.

 از داده‌های جدید و هوش‌مصنوعی برای بهبود عملیات کسب‌و‌کار استفاده کنید

صدها تصمیم عملیاتی بر مبنای برنامه‌های روزانه، هفتگی و ماهانه گرفته می‌شوند. برای مثال، یک خط هواپیمایی را در نظر بگیرید که باید تصمیمات متعددی بگیرد: از چه مسیرهایی باید استفاده کنیم؟ تعداد مطلوب خدمه هواپیما برای هر پرواز چند نفر است؟ چند وعده غذایی باید سفارش بدهیم؟ سطح لازم برای استخدام نیرو در مرکز تماس چقدر است؟

کسب‌و‌کارهای مدرن چندین مدل برنامه‌ریزی و پیش‌بینی برای هدایت چنین تصمیمات عملیاتی دارند. سازمان‌ها باید چنین مدل‌هایی را تأیید کنند. درست به همان شکلی که بسیاری از شرکت‌ها ملزم به بازسازی مدل‌های شکست خورده مالی و ریسک خود در فروپاشی مالی (financial collapse) سال 2008 خود شدند، این مدل‌ها هم باید به صورت مشابه به علت تغییرات عظیم ساختاری و اقتصادی حاصل از این همه‌گیری جهانی جایگزین گردند. برای مثال مدل‌هایی که از سری‌های زمانی، قیمت نفت یا داده‌های مربوط به بیکاری استفاده می‌کنند باید به طور کامل از نو ساخته شوند. داده‌ها نیز باید مجددا ارزیابی شوند.

همزمان با ایجاد این مدل‌ها توسط شرکت‌ها، تیم‌های تحلیل احتمالا نیاز به متصل کردن مجموعه داده‌های جدید و استفاده از تکنیک‌های مدلسازی بهبودیافته برای پیش‌بینی تقاضا و مدیریت موفقیت‌آمیز دارایی‌ها خواهند داشت. برای مثال، یکی از تأمین‌کنندگان قطعات اتومبیل یک مدل پیش‌بینی توسعه داده است که داده‌های شخص ثالث پیشین استفاده نشده را بکار می‌گیرد. این مدل به تأمین‌کننده کمک می‌کند تا مشکلات بالقوه در توانایی تأمین‌کنندگی خود را برای ارائه اقلام مورد نیاز شناسایی کند و فرصتی برای مراجعه به تأمین‌کننده خود برای حل مشکلات در لجستیک یا یافتن منابع دیگر ارائه نماید.

سایر کسب‌و‌کارها می‌توانند از مدل‌های پیچیده‌تری نیز بهره ببرند. برای مثال، یک فراهم‌کننده پیشرو خدمات مالی، یک راهکار توانمندشده با هوش‌مصنوعی ایجاد کرد تا برای مسئولین بخش فروش خود سرنخ‌هایی (leads) را با استفاده از مدل‌های سازگارشده با محیط فعلی تولید کنند.

در 90 روز بعدی، اولین قدم این است که مدیر ارشد تحلیل (یا شخصی معادل با او) برای مدل‌های اصلی موجودی تلاش کند تا این مدل‌ها از عملیات کسب‌و‌کار پشتیبانی کنند و با رهبران کسب‌و‌کار همکاری کند تا این مدل‌ها را بر اساس تأثیرشان بر روی عملیات کلیدی و میزان ثمربخشی اولویت‌بندی کنند. این یک ارزیابی اضطراری است و باید تا جایی که ممکن است سریع انجام گیرد. این ارزیابی اساسا برنامه‌ای را برای یک اصلاح سریع مشخص می‌کند که تیم داده و تحلیل به همراه رهبران کسب‌و‌کار و رهبران عملکردی (functional leaders) قادر به انجام آن هستند. زمانی که این موقعیت پایدار شد، مدیرعاملان و رهبران کسب‌و‌کار باید تیم‌های داده و تحلیل را ترغیب کنند تا به توسعه مدل‌های نسل‌‌بعدی بپردازند که این مدل‌ها مجموعه داده‌ها و تکنیک‌های مدلسازی را محور قرار می‌دهند که برای محیط‌های سریعا در حال تغییر مناسب‌تر هستند. شرکت‌های پیشرفته‌تر از پیش در حال تولید  مجموعه داده‌های سنتتیک با استفاده از تکنیک‌های پیشرفته یادگیری ‌ماشین بوده‌اند همانند شبکه‌های عصبی مولد (GAN) تا بتوانند در زمانی که داده‌های تاریخی دیگر کاربرد زیادی ندارند مدل‌های تحلیلی جدیدی را آموزش بدهند.

توانمندی‌های فناورانه را به صورت گزینشی مدرن‌سازی کنید

اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌کار توصیف شده به داشتن ظرفیت سرمایه‌گذاری و سرعت توسعه نیاز دارد. مدیران ارشد اطلاعات در درجه اول هم از طریق مناسب‌سازی اندازه ساختار هزینه فناوری اطلاعات به نسبت سطوح تقاضا و هم از طریق سرمایه‌گذاری مجدد منابع آزاد شده به درون راهکارهای مربوط به مشتری و سیستم‌های اصلی پشتیبانی از تصمیم‌گیری قادر خواهند بود در این امر مشارکت کنند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند بخشی از پس‌انداز خود را به مدرن‌سازی گزینشی گروه‌های فناوری و ابزارسازی برای توسعه نرم افزار اختصاص دهند.

بسیاری از شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که توان بالقوه آزادسازی بیش از 45 درصد از هزینه‌های فناوری اطلاعاتشان را در یک دوره یکساه دارند. تجربه ما نشان می‌دهد که تقربیا دو سوم از این توان بالقوه می‌تواند از اطریق اقداماتی نظیر گسترش چرخه‌های تجدید (refresh cycles) نرم‌افزار و سخت افزار و محدودسازی حجم کار ابری از طریق غیرفعال‌سازی کارهای غیرضروری انجام شود. کاهش بیشتر هزینه‌ها بیشتر مربوط به ساختار هزینه‌ای و جلوگیری از ریسک در طی رشد آینده می‌شود. نقطه تعادل مناسب برای هر صنعتی متفاوت است اما در هر سناریویی مناسب‌سازی اندازه باید ظرفیت سرمایه‌گذاری مورد نیاز را با نهایت سرعت ممکن آشکار سازد تا این برنامه 90 روزه از لحاظ مالی تأمین شود.

همزمان با اینکه مدیر ارشد اطلاعات ارتقای گروه‌های فناوری را در نظر می‌گیرد، دو ویژگی نیز برای یک محیط فناورانه مدرن بسیار حائز اهمیت هستند و می‌توانند به سرعت پیاده‌سازی شوند: یک پلتفرم داده‌ای مبتنی بر ابر و یک پایپ لاین ارائه سرویس خودکار - که معمولا «یکپارچه‌سازی و تحویل پیوسته» نامیده می‌شوند). بدون این دو ویژگی سرعت توسعه کاهش می‌یابد و غرق در پیچیدگی می‌شود. خبر خوب این است که فناوری‌های ابری مستقرسازی این ویژگی‌ها را سریع و نسبتا کم‌هزینه می‌کنند.

در 90 روز بعدی، ابتدا برنامه‌ای را برای مناسب‌سازی اندازه و خلق یک ساختار هزینه‌ای متغیرتر توسعه دهید- هرچه اینکار را سریعتر انجام دهید آزادسازی منابع برای این برنامه‌کار دیجیتال نیز بهبود می‌یابد.

در دومین دوره فعالیت 30 روزه، شرکای ابری خود را انتخاب کنید. با اینکه سرعت جوهره اینکار است، مدیران ارشد باید به دقت ساختارهای قراردادی پیشنهادی فراهم‌کنندگان را نیز در نظر بگیرند. به دقت آنهایی که حیف است حذف کنند را بازبینی کنند تا مطمئن شوند که فراهم‌کنندگان تمام ارزش را به دام نمی‌اندازند. به یاد داشته باشید که تلاش‌های داخلی را برای آموزش و آماده‌سازی تیم‌ها برای عمل در محیط جدید آغاز کنید. در طی این دوره همچنین زمان برای مدرنسازی گروه‌های فناوری به صورت گزینشی فرا می‌رسد- که واژه «گزینشی» یک  لغت عملیاتی است. اغلب شرکت‌ها گستره مدیریتی و منابع لازم را برای انجام این مدرن‌سازی در تمام ابعاد را تا 12 تا 18 ماه آینده ندارند. با تمرکز بر ایجاد یا بهبود یک پلتفرم داده‌ای مبتنی بر ابر و مجهز نمودن تیم‌های چابک با ارائه سرویس خودکار، مدیران ارشد اطلاعات قادر خواهند بود سرعت توسعه را در کوتاه مدت دو یا سه برابر کنند.

دورکاری می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا با سرعت بیشتری حرکت کنند، همانطور که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا به خزانه‌های کاری جدید (New Labor Pools) و متخصصان دورکار دست پیدا کنند (و بله چابک می‌تواند از راه دور نیز اجرا شود).

در دروه نهایی فعالیت، شروع به استخدام استعداد دیجیتال (Digital Talent) بیشتر و شتاب‌دهی به مهارت‌آموزی بیشتر به کل سازمان بسیار ساده است. این قدم‌ها سازمان را به خوبی برای یک مدرن‌سازی اصولی چشم‌اندازهای کاربردی خود برای دوران پس از بهبود آماده می‌کند. در نهایت، به دقت به امنیت سایبری توجه کنید. بخش بزرگی از این کار سریع که مربوط به فناوری اطلاعات است و در درون بحران کووید 19 انجام شده، ممکن است شما را در معرض ریسک‌های سایبری جدیدی قرار دهد.

هیاهوی سازمانی افزایش دهید

بحران فعلی سازمان‌ها را ملزم کرده است تا به سرعت با واقعیت جدید سازگار شوند و چشم همه را بر روی روش‌های جدیدتر و سریعتر کار کردن با مشتریان، همکاران و تأمین‌کنندگان باز کرده است. بسیاری از مدیرعاملان در این فکر هستند که بهای حفظ این هیاهوی سریع سازمانی (rapid organizational drumbeat) چیست.

شرکت‌هایی که در پذیرش مدل‌های مسطح‌تر و کاملا چابک پیشرو بوده‌اند به بهبودهای قابل‌توجهی در سرعت اجرا و بهره‌وری دست یافته‌اند. این موضوع در طی بحران صادق بوده است، درست همانطور که شاهد یک وابستگی مستقیم بین بلوغ چابکی (agile maturity) پیش از بحران و زمانی که برای راه‌اندازی یک محصول یا خدمت مرتبط با بحران صرف شده است هستیم.

در حالیکه بسیاری از شرکت‌ها حداقل چندین تیم چابک در اختیار دارند، تعداد کمی از آنها با موفقیت به صدها تیم با انجام‌دهندگان (doers) بیشتر نسبت به چک‌کنندگان (checkers) گسترش یافته‌اند، و این گسترش همان چیزی است که برای پیش بردن سرعت سازمانی پرشتاب در طی بحران و حتی برای تقاضاهایی با نرمال‌های آینده مورد نیاز خواهد بود.

به طور واقع‌گرایانه چه کاری می‌توان در 90 روز برای افزایش هیاهوی سازمانی انجام داد؟ ایجاد یک کارخانه دیجیتال (Digital Factory) هم اکنون بهترین رویکرد است، زیرا می‌توان آن را در طی سه ماه یا کمتر ساخت و گسترش داد. بسیاری از سازمان‌ها، از بانک‌ها گرفته تا شرکت‌های استخراج معدن، ارائه دیجیتال (Digital Delivery) خود را با ایجاد این کارخانه‌های دیجیتال شتاب‌دهی و گسترش داده‌اند که در آن تیم‌های میان‌رشته‌ای با اولویت‌های دیجیتالی کسب‌و‌کار همسو شده‌اند. برای مثال، یک بانک جهانی بزرگ 5 عدد از این کارخانه‌ها را به منظور پشتیبانی درمکان‌های مختلف امریکا ایجاد کرده است.

همانطور که قبلا گفتیم دورکاری می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا به سرعت به خزانه‌های کاری جدید و متخصصان دورکار دست پیدا کنند (و بله چابک می‌تواند از راه دور نیز اجرا شود).  همچنین دورکاری می‌تواند فرصت‌های بهره‌وری بیشتری را به ویژه برای شرکت‌هایی با نیروهای میدانی بزرگ (large field forces) امکانپذیر سازد. یکی از فراهم‌کنندگان پیشرو در خدمات خورشیدی مناطق مسکونی، به تازگی یک رکورد فروش را با استفاده از یک مدل فروش از راه دور ثبت کرده است.

در 90 روز آینده در طی دوره اول، زمینه‌های کسب‌و‌کار نیازمند به سرعت اجرای دیجیتال را شناسایی کنید و برنامه‌هایی را برای پشتیبانی از کارخانه‌های دیجیتال طراحی کنید. به موازات آن، مکانهایی را که در آن مدل‌های دورکاری قادر به آشکارسازی مزایای بهره‌وری هستند را ارزیابی کنید. این دو ذره‌بین می‌توانند شرایط را برای ایجاد تغییرات مورد نظر در این مدل عمل‌کننده (operating model) فراهم کنند. در دوره 30 روزه دوم، مدل‌های جدیدی را با در نظر گرفتن سطح نیروها، ترکیب تخصص‌ها، حکمرانی و روش‌های عملیاتی طراحی کنید. در نهایت، در ماه سوم طراحی‌های جدید را پیاده‌سازی و آنها را عملیاتی کنید. ما طبق تجربه می‌دانیم که سه ماه برای پیاده‌سازی و تغییر مقیاس یک کارخانه دیجیتال کافی است. ما همچنین شاهد این بوده‌ایم که بانک‌ها، شرکت‌های داروسازی و شرکت‌های بیمه تمام نیروهای میدانی را در چند هفته به یک مدل از راه دور تبدیل کرده‌اند.

 رهبرانی که بخواهند در این بهبود دیجیتال‌محور موفق شوند باید به سرعت برنامه‌کارهای دیجیتال خود را از نو تنظیم کنند تا نیاز مشتریان را فراهم سازند، از سیستم‌های پشتیبانی از تصمیم (Decision-support systems) حمایت کنند و مدل‌های سازمانی و گروه‌های فناوری خود را برای عمل با بیشترین سرعت تأثیرگذار هماهنگ سازند. به عبارت دیگر، مدیران اجرایی ارشد باید قدرت دیجیتال خود را برای هدف‌های مناسب بکار برده اجرا کنند. تنظیم این هدف‌ها از ابتدای کار و اندازه‌گیری دائم پیشرفت ما نسبت به این هدف‌ها ضروری است. دستیابی به توازن در بین کانال‌های دیجیتال برای بردن در مسابقه درآمدی، از نو ساختن مهم‌ترین مدل‌های پشتیبانی از تصمیم‌ و دو برابر کردن سرعت توسعه اهدافی دسترس‌پذیر هستند. این برنامه 90 روزه به سازمان‌ها کمک خواهد کرد تا به این نقطه برسند.

منبع:

McKinsey & Company: The Covid-19 Recovery will be Digital- A Plan for the first 90 days